تحسين العمليات التشغيلية، كيف ترسم عمليات شركتك وتتخلص من الهدر

يصل كثير من أصحاب الشركات إلى قرار شراء نظام جديد بعد شهور من التعب. الطلبات تتأخر، والموافقات تتعطل، والفريق يعمل ساعات طويلة دون أن تتحسن النتائج، فيبدو البرنامج الجديد المخرج الأسرع. لكن النظام الذي يُركَّب فوق عملية مرتبكة لا يصلحها، بل يجعل ارتباكها أسرع وأعلى تكلفة.

ولهذا فإن تحسين العمليات التشغيلية هو الخطوة التي تسبق أي استثمار في التقنية. والمقصود به أن تفهم كيف ينتقل العمل داخل شركتك فعلًا، من أول طلب حتى آخر خطوة، ثم تحذف ما لا يضيف قيمة، وتعيد ترتيب ما تبقى بحيث يُنجز في وقت أقل وبأخطاء أقل. وما نراه كثيرًا في Reform أن المشكلة نادرًا ما تكون في البرنامج نفسه، بل في العملية التي وُضع البرنامج فوقها.

في هذا المقال نمشي معك خطوة بخطوة، من اختيار العملية الأولى ورسمها كما تحدث اليوم، إلى قياس زمنها وهدرها، ثم إعادة تصميمها وكتابتها إجراءً قياسيًا، وأخيرًا أتمتة ما استقر منها. وهو جزء من الصورة الأوسع التي نشرحها في دليل التحول الرقمي للشركات وتطوير الأعمال.

خلاصة المقال في خمس نقاط

أصلح العملية قبل شراء أي نظام، لأن أتمتة الفوضى تنتج فوضى أسرع.
ابدأ بعملية واحدة متكررة ومؤلمة يمكن قياسها، ولها مالك واضح يملك صلاحية التغيير.
ارسم العملية كما تحدث اليوم بخريطة مسارات توضح من يفعل ماذا، وما المدخلات والمخرجات في كل خطوة.
قِس زمن الدورة ووقت الانتظار ونسبة إعادة العمل قبل أي تغيير، حتى تعرف حجم التحسن بعده.
اكتب العملية الجديدة في إجراء عمل قياسي SOP، ثم أتمت ما استقر منها فقط، وراجع النتائج بعد 30 يومًا و90 يومًا.

كيف تختار العملية الأولى التي تبدأ بها

الخطأ الشائع أن تحاول تحسين كل شيء دفعة واحدة. ففي الشركة عشرات العمليات، من المبيعات والمشتريات إلى التوظيف والتحصيل، ومحاولة إصلاحها كلها معًا تستنزف الفريق دون نتيجة واضحة. والأفضل أن تختار عملية واحدة، وتنجح فيها، ثم تنقل ما تعلمته إلى غيرها.

وتصلح العملية لتكون نقطة البداية إذا توفرت فيها هذه الصفات.

متكررة، تحدث يوميًا أو أسبوعيًا، فيظهر أثر أي تحسين فيها بسرعة.
مؤلمة، يشتكي منها العملاء أو الفريق، أو تستهلك من الشركة وقتًا ومالًا واضحين.
قابلة للقياس، لها بداية ونهاية محددتان، فتستطيع حساب المدة بينهما.
محدودة النطاق، تمر على قسمين أو ثلاثة لا على الشركة كلها.
لها مالك، أي شخص يملك صلاحية التغيير ويتحمل مسؤولية النتيجة.

ومن العمليات التي تصلح غالبًا للبداية دورة الطلب من استلامه حتى تسليمه، والحجز والفوترة في المنشآت الطبية، والتحصيل من العملاء، والموافقة على المشتريات. اختر واحدة فقط، واكتب في سطر واحد أين تبدأ وأين تنتهي، حتى لا يتسع النطاق أثناء العمل.

كيف ترسم العملية كما تحدث فعلًا اليوم

لدى أغلب الشركات تصور عن عملياتها يختلف عن الواقع. فالمدير يصف الخطوات كما وضعها قبل سنوات، بينما يعمل الفريق بطريقة أخرى تراكمت فيها الاستثناءات والحلول المؤقتة. والهدف في هذه المرحلة أن ترسم ما يحدث فعلًا، لا ما يجب أن يحدث.

خريطة المسارات بأبسط صورة

أبسط أداة لذلك هي خريطة المسارات، وتُعرف أيضًا باسم Swimlane. ارسم على لوحة أو ورقة كبيرة صفوفًا أفقية، صفًا لكل دور يشارك في العملية، مثل العميل والمبيعات والمخزن والحسابات. ثم ضع كل خطوة في صف من ينفذها، وصِل بين الخطوات بأسهم بالترتيب الذي تحدث به. وكل سهم ينتقل من صف إلى آخر يعني تسليم العمل من شخص إلى شخص، وهذه النقاط تحديدًا هي التي يضيع فيها الوقت غالبًا.

ودوّن لكل خطوة ثلاثة أشياء، المدخل الذي تحتاجه، مثل طلب أو نموذج أو موافقة، والمخرج الذي تنتجه، والمكان الذي تُحفظ فيه المعلومة، سواء كان نظامًا أو جدولًا أو رسالة WhatsApp. وضع علامة واضحة على نقاط القرار التي يتفرع عندها المسار، مثل قبول الطلب أو رفضه.

كيف تجمع المعلومات الصحيحة

لا ترسم الخريطة في مكتب الإدارة. اجلس مع من ينفذون العمل فعلًا، واطلب من كل واحد منهم أن يشرح ما يفعله حين يصله الطلب، وما يفعله حين ينقصه شيء. والطريقة الأدق أن تتبع معاملة حقيقية من بدايتها حتى نهايتها، طلبًا واحدًا أو حجزًا واحدًا، وتسجل كل محطة مرت بها وكم من الوقت بقيت عندها. وستكتشف غالبًا خطوات لم يذكرها أحد، لأنها أصبحت عادة لا يلاحظها من يكررها.

كيف تقيس زمن الدورة والانتظار وإعادة العمل قبل أي تغيير

دون أرقام البداية لن تعرف إن كان التحسين قد نجح. ولا تحتاج إلى نظام معقد للقياس، بل إلى عينة من المعاملات الحقيقية وتوقيت كل محطة فيها. وهذه أهم ثلاثة مقاييس.

زمن الدورة، وهو المدة من بداية العملية حتى نهايتها كما يراها العميل، مثل المدة من استلام الطلب حتى تسليمه.
وقت الانتظار، وهو الوقت الذي تبقى فيه المعاملة دون أن يعمل عليها أحد، في انتظار موافقة أو معلومة أو دور.
نسبة إعادة العمل، وهي عدد المعاملات التي عادت إلى خطوة سابقة بسبب خطأ أو نقص، مقسومًا على إجمالي المعاملات.

وحين تقارن زمن الدورة بالوقت الذي استغرقه العمل الفعلي، تظهر الصورة الحقيقية. فقد تبقى المعاملة أيامًا في الدورة بينما لا يتجاوز العمل الفعلي عليها ساعة أو ساعتين، والباقي كله انتظار. وهذا الفرق هو المساحة الأوسع للتحسين، لأن تقليل الانتظار أسهل كثيرًا من مطالبة الموظفين بالعمل أسرع.

ولتكون الأرقام موثوقة، خذ عينة من عشرين معاملة على الأقل في فترة عادية، لا في موسم ذروة ولا في أسبوع هادئ على غير العادة. وسجل أيضًا عدد مرات انتقال المعاملة بين الأشخاص، وعدد مرات إدخال البيانات نفسها، لأنهما سيساعدانك في المرحلة التالية.

ما أنواع الهدر في العمل الإداري وكيف تكتشفها

الهدر هو كل خطوة تستهلك وقتًا أو جهدًا دون أن تضيف قيمة يشعر بها العميل أو تحتاجها الشركة. وفي المصانع يسهل رؤيته في المخزون المكدس والآلات المتوقفة، أما في العمل الإداري فيختبئ في البريد الإلكتروني والجداول والرسائل. وهذا جدول بأكثر أنواعه شيوعًا.

نوع الهدر	كيف يظهر في العمل اليومي	أول خطوة لعلاجه
انتظار الموافقات	طلب ينتظر توقيع مدير مسافر أو مشغول لأيام	حدود صلاحيات واضحة، وبديل يوافق عند الغياب
إدخال البيانات أكثر من مرة	الطلب نفسه يُكتب في WhatsApp ثم في جدول ثم في نظام الحسابات	مصدر واحد للبيانات تأخذ منه بقية الخطوات
كثرة التسليمات	المعاملة تنتقل بين خمسة أشخاص لإنجاز عمل يكفيه اثنان	دمج الخطوات المتتالية عند شخص واحد
البحث عن المعلومات	موظف يسأل زملاءه عن حالة طلب أو آخر نسخة من ملف	مكان واحد معروف لكل معلومة
إعادة العمل	فاتورة تُعدل لأن بيانات العميل ناقصة	نموذج إدخال بحقول إلزامية ونقطة تحقق مبكرة
التقارير غير المستخدمة	تقرير أسبوعي يُعد بجهد ولا يقرؤه أحد	اسأل من يستلمه عن القرار الذي يتخذه بناءً عليه، وأوقفه إن لم يوجد

وطريقة اكتشافه بسيطة. خذ خريطتك وعلّم كل خطوة بلون من ثلاثة، الأول لخطوة تضيف قيمة للعميل، والثاني لخطوة ضرورية للشركة مثل التدقيق المالي، والثالث لخطوة هدر يمكن حذفها أو تقليصها. وستجد في الغالب أن خطوات اللون الثالث أكثر مما توقعت.

ثلاثة أمثلة عملية على تحسين العمليات التشغيلية

هذه أمثلة توضيحية لحالات شائعة، نعرض فيها كيف تُطبق الخطوات السابقة على عمليات مختلفة في قطاعات مختلفة.

دورة الطلب في شركة توزيع

شركة توزيع في القاهرة تستقبل طلبات عملائها من المندوبين عبر الهاتف وWhatsApp. يكتب موظف المبيعات الطلب في جدول، ثم يرسله إلى الحسابات للتأكد من حد الائتمان، ثم إلى المخزن، ثم يعود الطلب إلى المبيعات إن كان أحد الأصناف ناقصًا. وعند رسم الخريطة يظهر أن الطلب يتنقل بين الأقسام عدة مرات، وأن أطول انتظار يقع عند مراجعة حد الائتمان. والتحسين هنا أن يرى المندوب رصيد العميل وحالة المخزون قبل تأكيد الطلب، وألا يُراجع الائتمان يدويًا إلا حين يتجاوز الطلب الحد المسموح.

الحجز والفوترة في عيادة

عيادة في المنامة تأخذ الحجوزات بالهاتف، وتسجلها موظفة الاستقبال في دفتر ثم في النظام، وعند وصول المريض تُعاد كتابة بياناته لإصدار الفاتورة. والنتيجة انتظار عند الاستقبال وأخطاء في الأسماء وبيانات التأمين. والتحسين يبدأ بإدخال البيانات مرة واحدة عند الحجز، والتحقق من بيانات التأمين قبل يوم الموعد لا عند الوصول، وإرسال تذكير يطلب من المريض تأكيد حضوره. فيقل الانتظار عند الاستقبال، وتنخفض المواعيد الفائتة، وتصدر الفاتورة صحيحة من المرة الأولى.

التحصيل في شركة خدمات

شركة صيانة في الرياض تنجز أعمالها في موعدها، لكن تحصيل مستحقاتها يتأخر أسابيع. وحين تُرسم العملية يتضح أن الفاتورة لا تصدر إلا بعد أن يسلم الفني تقرير الزيارة الورقي إلى المكتب، وأن أحدًا لا يتابع الفواتير المستحقة إلا في نهاية الشهر. والتحسين أن يرفع الفني تقريره من الموقع فور انتهاء الزيارة، فتصدر الفاتورة في اليوم نفسه، مع متابعة أسبوعية للمستحقات تحدد لكل فاتورة مسؤولًا وموعدًا للتواصل مع العميل.

كيف تعيد تصميم العملية المستهدفة

بعد أن عرفت أين يضيع الوقت، ارسم خريطة ثانية للعملية كما تريدها أن تكون. ولا تبدأ من الصفر، بل من الخريطة الحالية، واسأل عند كل خطوة هذه الأسئلة بالترتيب.

هل يمكن حذفها؟ إن لم تضف قيمة للعميل ولم تكن ضرورية للشركة، فاحذفها.
هل يمكن دمجها؟ خطوتان متتاليتان عند شخصين مختلفين يمكن غالبًا أن ينفذهما شخص واحد.
هل يمكن تنفيذها بالتوازي؟ بعض الخطوات لا يعتمد بعضها على بعض، فلا داعي لانتظار انتهاء إحداها قبل بدء الأخرى.
هل القرار في المكان الصحيح؟ انقل الموافقة إلى أقرب شخص يملك المعلومة، وحدد سقفًا واضحًا لما يحتاج إلى الإدارة العليا.
هل المدخلات كاملة من البداية؟ نموذج واحد واضح في أول العملية يمنع أغلب حالات إعادة العمل لاحقًا.

ثم جرّب العملية الجديدة على نطاق صغير، فرع واحد أو فريق واحد أو نوع واحد من الطلبات، لمدة أسبوعين أو ثلاثة. واجمع ملاحظات من ينفذونها، وعدّل ما يلزم قبل التعميم. فالفريق الذي يشارك في تصميم العملية يقل احتمال مقاومته لها، لأنه يرى فيها حلًا لمشكلاته لا أوامر جديدة من الإدارة.

كيف تكتب العملية الجديدة في إجراء عمل قياسي SOP

العملية التي لا تُكتب تعود تدريجيًا إلى ما كانت عليه، خاصة حين يتغير الموظفون. والإجراء القياسي المكتوب هو ما يحول التحسين من مجهود شخص متحمس إلى طريقة عمل للشركة كلها، ويجعل تدريب أي موظف جديد أسرع وأوضح.

والإجراء الجيد قصير وعملي، ويتضمن عادة هذه العناصر.

الهدف من الإجراء ونطاقه، أين يبدأ وأين ينتهي.
الأدوار والمسؤوليات، ومن يملك الإجراء ويحدّثه.
الخطوات بالترتيب، ولكل خطوة مسؤولها ومدتها المتوقعة ومخرجها.
النماذج والأنظمة المستخدمة في كل خطوة.
نقاط التحقق التي تضمن الجودة قبل الانتقال إلى الخطوة التالية.
مؤشر أو اثنان يقيسان أداء العملية.
سجل للتعديلات بتاريخ كل نسخة.

ويمكنك البدء من قالب إجراء العمل القياسي SOP المجاني، وفيه جدول للخطوات بالمسؤول والموعد والمخرج، وقائمة تحقق لنقاط الجودة، وسجل للنسخ والتعديلات. واكتب الإجراء بلغة من سينفذه لا بلغة المستشارين، وضع خريطة المسارات الجديدة في أوله، فالصورة تختصر صفحات من الشرح.

لماذا تؤتمت ما استقر فقط

الآن فقط يأتي دور التقنية. فبعد أن تعمل العملية الجديدة بانتظام عدة أسابيع، وتتأكد أن الفريق ملتزم بها، تتضح الخطوات التي تتكرر بالطريقة نفسها في كل مرة، والخطوات التي تحتاج إلى تقدير بشري. والأولى هي المرشحة للأتمتة.

ومن الخطوات التي تُؤتمت عادة بعائد سريع إشعار الشخص التالي حين تصله معاملة، وتوجيه الموافقات بحسب قيمتها أو نوعها، ونقل البيانات بين الأنظمة بدل إعادة كتابتها، والتذكير بالمواعيد والمستحقات، وإعداد التقارير الدورية تلقائيًا. أما الخطوات التي ما زالت تتغير كل أسبوع، فأتمتتها الآن تعني أنك ستدفع لتعديلها مرة بعد مرة.

فالترتيب الصحيح إذن ثلاث خطوات، بسّط ثم وحّد ثم أتمت. وعندها يتضح نوع النظام الذي تحتاجه فعلًا، وقد يكون أبسط بكثير مما تصورت في البداية. وفي خدمة الأنظمة والتحول الرقمي نبدأ دائمًا برسم دورة العمل قبل اقتراح أي نظام، جاهزًا كان أو مخصصًا.

كيف تقيس النتائج بعد 30 يومًا و90 يومًا

التحسين الذي لا يُقاس يُنسى. ولذلك حدد قبل الإطلاق موعدين للمراجعة، واستخدم فيهما المقاييس نفسها التي جمعتها في البداية حتى تكون المقارنة عادلة.

بعد 30 يومًا

السؤال الأول هنا عن الالتزام لا عن النتائج. هل يعمل الفريق بالإجراء الجديد فعلًا، أم عاد بعضهم إلى الطريقة القديمة؟ وأين تظهر الاستثناءات التي لم يغطها التصميم؟ راجع عينة من المعاملات، واستمع إلى المنفذين، وعدّل الإجراء حيث يلزم. ومن الطبيعي أن تظهر بعض المشكلات في الشهر الأول، والمهم أن تُعالج بسرعة قبل أن تصبح مبررًا للعودة إلى ما كان.

بعد 90 يومًا

الآن قارن الأرقام بأرقام البداية. كم انخفض زمن الدورة ووقت الانتظار؟ وكم قلت نسبة إعادة العمل؟ وهل تراجعت شكاوى العملاء المرتبطة بهذه العملية؟ وكم ساعة أسبوعيًا استعادها الفريق والإدارة؟ ثم اكتب ما تعلمته في صفحة واحدة، وقرر العملية التالية. فالقيمة الحقيقية لا تأتي من تحسين عملية واحدة، بل من أن تصبح هذه الطريقة عادة راسخة في الشركة.

كيف تبدأ مع Reform

إن لم تكن متأكدًا من العملية التي تبدأ بها، فهذا تحديدًا ما نفعله في جلسة التشخيص المجانية. في تسعين دقيقة نراجع معك كيف يتحرك العمل داخل شركتك، ونحدد العملية الأكثر تأثيرًا في وقتك ونتائجك، وتستلم بعدها ملخصًا مكتوبًا بالتوصيات والخطوات الأولى.

احجز جلسة التشخيص المجانية عبر واتساب

ولمعرفة ما تشمله الخدمة، زر صفحة تطوير الأعمال والتحول الرقمي، أو اقرأ الصورة كاملة في دليل التحول الرقمي للشركات.

الأسئلة الشائعة حول تحسين العمليات التشغيلية

ما المقصود بتحسين العمليات التشغيلية؟

هو مراجعة الطريقة التي ينتقل بها العمل داخل الشركة، من أول طلب حتى آخر خطوة، ثم حذف ما لا يضيف قيمة وإعادة ترتيب الباقي، بحيث يُنجز العمل نفسه في وقت أقصر وبأخطاء أقل وجهد أقل من الفريق.

لماذا يجب تحسين العملية قبل شراء نظام جديد؟

لأن النظام ينفذ العملية كما هي. فإن كانت فيها خطوات زائدة وانتظار وإعادة عمل، فسينفذها النظام أسرع لكنه لن يحذفها. كما أن تحسين العملية أولًا يوضح ما تحتاجه من النظام فعلًا، فتختار حلًا أبسط وأنسب.

ما هي خريطة المسارات وكيف أرسمها؟

خريطة المسارات أو Swimlane رسم بسيط فيه صف لكل دور يشارك في العملية، وتوضع كل خطوة في صف من ينفذها، وتربط الأسهم بين الخطوات بالترتيب. وتكشف هذه الخريطة التسليمات بين الأشخاص ونقاط الانتظار والقرار بوضوح.

ما أكثر أنواع الهدر شيوعًا في الأعمال الإدارية؟

انتظار الموافقات، وإدخال البيانات نفسها أكثر من مرة، وكثرة التسليمات بين الأشخاص، والبحث عن المعلومات، وإعادة العمل بسبب الأخطاء أو النقص، والتقارير التي تُعد ولا يستخدمها أحد.

متى تظهر نتائج تحسين العمليات؟

تظهر المؤشرات الأولى خلال الشهر الأول في صورة التزام الفريق وقلة الاستثناءات، أما المقارنة الكاملة مع أرقام البداية في زمن الدورة ونسبة إعادة العمل فتتضح عادة بعد نحو 90 يومًا من الإطلاق.

هل جلسة التشخيص مجانية؟

نعم. جلسة التشخيص مجانية ومدتها تسعون دقيقة، نراجع فيها وضع شركتك ونحدد الفجوات والفرص، وتستلم بعدها ملخصًا مكتوبًا بالتوصيات دون أي التزام بالمتابعة معنا. ويمكن عقدها عبر الإنترنت من مصر أو الخليج.

محمود سعيد

مؤسس Reform Group ورئيسها التنفيذي. يعمل منذ أكثر من عشر سنوات مع الشركات في مصر والبحرين والسعودية على الملفات التي تحدد قدرتها على النمو، من بناء الفرق وأنظمة الموارد البشرية إلى التسويق والتحول الرقمي وتطوير المواقع والتطبيقات.

كل مقالات الكاتب و LinkedIn